OKR Methode – Objectives und Key Results (OKR) – Grundlage und Definition

OKR (Objectives and Key Results) ist eine Managementmethode aus den 1970er Jahren. Sie hilft Unternehmen und Organisationen, unter Einbeziehung der Mitarbeiter gemeinsame Ziele zu erreichen. Es handelt sich bei OKR um …

Objectives und Keyresults (OKR) – Grundlage und Definition der OKR Methode

Die OKR Methode (objectives and key results) ist eine Managementmethode aus den 1970er Jahren. Sie hilft Unternehmen und Organisationen, unter Einbeziehung der Mitarbeiter gemeinsame Ziele zu erreichen. Es handelt sich bei OKR um ein agiles Managementsystem, das sich für die digitale Transformation eines Unternehmens oder einer Organisation eignet.

OKR wird als das Gegenmodell zu Mikro-Management bezeichnet. 40 % der Strategie und Inhalte kommen vom Top-Management (top-down). Die anderen 60 % der OKR’s stammen von Teams und Mitarbeitern (bottom-up). Ein klassischer OKR Zyklus oder „Learning Loop“ läuft über 3 Monate.

Nach Abschluss des Zyklus werden die OKRs für den nächsten Zyklus erstellt. Die erreichten Objectives (Ziele) der Quartals-Zyklen erfüllen die übergeordneten Jahres-Objectives. Die Learnings aus dem Zyklus werden besprochen und in den neuen Zyklus eingearbeitet. Es entsteht eine fortlaufende Entwicklung des Unternehmens in Richtung Outcome und Ergebnisse.

Der Vorteil der OKR Methode ist die einfache Zugänglichkeit. Diese Einfachheit birgt die Gefahr, dass die Einführung der Methode auf die leichte Schulter genommen wird und scheitert.
Solide eingeführt erfährt das gesamte Unternehmen durch alle Unternehmensebenen eine Reorganisation, die von Fokus, Selbstverantwortung und gemeinsamer Sprache in Richtung Ergebnisse und Kundennutzen geprägt ist. Peter Drucker, der Erfinder des modernen Management-Begriffs, lässt grüßen.

Ambitionierte Ziele werden zur DNA der Teams und weniger als durch das Top-Management auferlegte Last wahrgenommen.

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Die OKR Definition

OKR ist ein Akronym und steht für „Objectives“ (Ziele) und „Key Results“ (Schlüsselergebnisse). Das OKR Framework setzt sich aus drei wesentlichen Säulen zusammen:

1. OKRs als sprachliche Konvention

OKRs sind eine sprachliche Konvention. Es wird im Team in aller Klarheit über gemeinsame Objectives, Key Results sowie Zeiträume gesprochen. Die Kommunikation erfolgt auf Augenhöhe durch alle Ebenen und Hierarchien.

2. OKR als Zielsystem

Die OKR Architektur ist ein System, um strategische und operative Unternehmensziele umzusetzen. Es hilft, Teams unterschiedlicher Abteilungen oder Niederlassungen zu orchestrieren.

3. OKR als agiler Prozess

Der OKR Prozess ist ein agiler Prozess, in welchem Sie im definierten Zyklus Ziele formulieren, umsetzen oder anpassen.

Ernsthaft und bewusst umgesetzt ist die OKR-Methode ein sehr mächtiges Management-System. Unternehmen wie Intel oder Google bezeichnen das Modell als Teil ihres Erfolges. In unseren Breiten nutzen Player wie Red Bull, MyMüsli, Foodspring, yfood, Zalando, Burda Forward oder die Otto Gruppe das OKR Framework.

International nutzen neben Google und Intel Brands wie LinkedIn, Amazon, Adobe, Deloitte, Facebook, Microsoft, Netflix, Oracle, Siemens, Tableau oder Uber sowie viele Start-ups Objectives & Key Results für ihre Strategieumsetzung. Im Silicon Valley spricht man, wenn es um “management by objectives” geht, von einem Standard.

Die OKR Definition: sprachliche Konvention, Zielsystem und agiler Prozess

Der Ursprung des OKR Systems

OKRs sind in der Wahrnehmung ein junges Management-System. Dies wurzelt darin, dass OKRs mit Google in Verbindung gebracht werden. In Wahrheit wird der Ursprung Peter Drucker zugeschrieben: Dieser hat das MBO-System (Management by Objectives) eingeführt, das von Andrew Grove (Mitgründer von Intel) weiterentwickelt wurde.

Andrew „Andy“ Grove berichtet, mithilfe Druckers MBO Systems Intel auf die Erfolgsspur gebracht zu haben. John Doerr, der bei Intel Mitarbeiter von Andy Grove war, wechselte von Intel zum Venture Capitalist Kleiner Perkins.

Kleiner Perkins beteiligte sich Jahr 2000 an Google. 2013, nach einer sagenhaften Wachstumsphase, veröffentlichte Google das Paper “How Google sets goals: OKR”.

Aus diesem Grund wird das OKR System als junges System wahrgenommen. Aus demselben Grund John Doerr fälschlicher Weise als Vater des OKR-Systems bezeichnet.

Durch John Doerr und Google erhielt die OKR-Methode ihre Bekanntheit. Doerr’s Ansatz sind die “Stretch Goals”, sprich zu hohe Ziele zu 70 % erreichen, als sich mit dem Erreichen von zu niedrigen Objectives zufriedenzugeben. Dies verleiht der Methode ihre Kraft. John Doerr hat dazu den Bestseller „Measure what matters„, verfasst, der auch als die OKR-Bibel verstanden wird. Ebenso hat John Doerr die gleichnamige Organisation „whatmatters“ gegründet, welche OKR weiter entwickelt und in die Zukunft entwickelt.

„70 Percent is the new 100 Percent. “

John Doerr

1. Säule des OKR – die sprachliche Konvention

Die offensichtlichste Konvention der Objectives and Key Results Methode ist die sprachliche. Es wird von qualitativen Zielen (Objectives) und Key Results (Schlüsselergebnissen) gesprochen. Diese werden team- und hierarchieübergreifend definiert und benannt. Alleine dieser Prozess der Zielformulierung bringt viel Klarheit und Qualität. Das „Wohin“ (Objective) soll es gehen und das „wie und womit“ (Key Results) kommen wir an das Ziel, verbindet einen positiv formulierten Zielzustand mit konkreten Handlungen. Qualität und Messbarkeit werden auf den ersten Blick vereint.

Säule des OKR – die sprachliche Konvention: Objectives und Key Results

Objectives und Key Results

OKR besteht aus einem qualitativen Ziel, und mehreren Key Results. Die Erreichung des Objectives erfolgt durch die Umsetzung der zugeordneten Key Results. Für Key Results gilt, dass sie eine Zahl, Prozentwerte oder Stück enthalten. Key Results und deren Entwicklung sind messbar. Die Beobachtung und das Lernen aus dem Zusammenspiel von Objectives und Key Results beinhaltet die Magie der Methode.

Weiters steckt hinter Objective „Objektivität“. Sprich jede Person innerhalb oder außerhalb des Unternehmens kann das System lesen und nachvollziehen, was die Transparenz der Methode begründet.

Objectives und ihre Anforderungen

Ein gesetztes Ziel oder in der sprachlichen Konvention „Objective“ soll Begeisterung wecken. Das Lesen von Objectives und das Hören, wenn andere dies sprechen, sollen das gesamte Team emotionalisieren. Das Team und alle Beteiligten fühlen sich motiviert. Ein Objective muss oder kann nicht zu 100 % erreicht werden.

Die Kommunikation und das Handeln sind auf starke Ergebnisse gerichtet. Die Herausforderung ist, das Maß zu finden: Überforderung vermeiden – Unterforderung verhindern. Was die eigentliche Challenge im OKR-Prozess darstellt. Weiters ist beim Einstieg für eine Organisation in die OKR Welt, bei der Formulierung von Objectives an Outcomes zu denken. Die Beschreibung von Aktivitäten oder To-Do Lists gilt es hinter sich zu lassen.

Starke Objectives erfüllen folgende Kriterien:

  • Objectives sind auf Kunden oder Nutzer des Unternehmens ausgerichtet
  • Ein „Was?“ steht im Vordergrund
  • Sie beschreiben einen gewünschten Zustand in der Zukunft
  • Starke Objectives sind bildhaft und lösen Begeisterung aus
  • Sie sind positiv formuliert und für alle im Team verständlich
  • Objectives enthalten ein Versprechen
  • „Act as if“ oder „Talk as if“ (als hätte man bereits erreicht)
  • Positiv formuliert (keine Negationen oder Mengenangaben)

Key Results und ihre Anforderungen

  • Key Results übernehmen den rationalen, messbaren Teil in der OKR Methode
  • Sie sind der konkrete Teil, auf den ein Objective baut
  • Key Results können klar bewertet und gemessen werden
  • Sie belegen, ob ein Objective erreicht wurde
  • Ein Objective sollte von zwei bis maximal fünf Keyresults unterlegt sein

So sind Key Results spannende Indikatoren, um nach Erreichung des Objectives zu erheben, welches der Key Results den größten Impact hat.

Key Results erfüllen folgende Kriterien:

  • Sie sind Zahlen oder Werte – Messbarkeit ist gegeben
  • Das „Wie?“ steht im Vordergrund
  • Key Results sind an zeitlich den Zyklus gebunden
  • Sie enthalten eine Zahl oder einen Prozentwert
  • Key Results sind nach Erreichung eines Objectives bewertbar

2. Säule – die OKR Architektur – das Zielsystem

Die zweite große Säule im OKR ist die OKR Architektur. Im Vergleich zur sprachlichen Konvention ist diese anspruchsvoller. Sie ist auf die Organisation oder das Unternehmen abgestimmt und ist als Zielsystem zu betrachten.

Über die OKR Architektur synchronisiert man die langfristige Unternehmensstrategie, daraus abgeleitet die mittelfristige Strategie, mit den täglichen Aufgaben und Abläufen der Mitarbeiter. Es verzahnen sich unterschiedliche Zyklen zwischen den Hierarchie-Ebenen und einzelner Abteilungen. Die OKR Architektur stellt den anspruchsvollsten Part in der OKR Methode dar.

OKR Architektur – Idealzustand

Die typische OKR Architektur baut auf drei Ebenen. Das Unternehmensleitbild, die Mission sowie die übergreifende Unternehmensstrategie sind in der höchsten Ebene angesiedelt. In meinem Beitrag zu Golden Circle und OKR Methode wird erläutert, dass ein klarer Purpose, Vision und Mission eines Unternehmens enorm wichtig sind für starke OKRs.

Aus der Führungsebene werden mittelfristige qualitative Ziele (12-36 Monate) in die Top Level OKRs übersetzt.
Auf der operativen Ebene definieren die Teams ihre eigenen OKRs, welche auf die Ziele (Objectives) der Top Level OKRs einzahlen.

Die OKR Architektur – das Zielsystem
OKR Zielsystem - Golden Circle von Simon Sinek
Um richtig wirkungsvolle OKR’s zu formulieren, bedienen sich viele OKR Coaches beim Golden Circle von Simon Sinek

Top Down vs Bottom Up – der richtige Mix macht’s aus!

Eine gute OKR Architektur steht und fällt mit einem soliden Aufbau, guten Top Down Aufgaben, verzahnt mit starkem Bottom Up Engagement aus den Teams.

Es wird folgendes Vorgehen bei der Erstellung der OKR Architektur empfohlen:

Das Management gibt gespeist aus Vission/Mission und Purpose des Unternehmens strategische OKRs vor – bezieht das Team in beratender Funktion mit ein.

Die Teams formulieren ihre OKRs – das Management ist aufgefordert, Feedback zu geben. Das Management soll Inhalte und sprachliche Themen vorgeben, jedoch so wenig wie möglich in die OKRs des Teams eingreifen. Das Team soll die Vorgaben des Managements in ihre OKRs einarbeiten.

In einer guten OKR Architektur findet sich Ausgewogenheit zwischen Bottom Up und Top Down OKRs. Alle sind mit ihren Zielen und Aufgaben identifiziert und die Kommunikation erfolgt durch alle Hierarchien hindurch auf Augenhöhe.

Erzielt wird ein hohes Maß an Selbstverantwortung im Team. Die intrinsische Motivation des einzelnen Mitarbeiters erhöht sich, während die Klarheit und Fokus der gesamten Organisation steigt.

Der OKR Zyklus – die zeitliche Komponente finden

Für die Zeitschiene der Top Level OKRs sind die Klarheit der Unternehmensziele und die Dynamik des Marktumfeldes entscheidend. Zum Start wird für Top Level OKRs eine Zeitspanne von 12 Monaten empfohlen: operativ ein klassischer 3-Monatszyklus. Wenn man die ersten Zyklen durchlaufen und Vertrauen in das System entwickelt hat, können die Zyklen angepasst werden. Die Objectives im kleinen, operativen Zyklus bezeichnet man auch als MOALS, was Mid-Term Goals bedeutet.

Der agile Prozess: operative OKRs als kleiner OKR Zyklus

3. Säule der OKR Methode – der agile Prozess

Die sprachliche Konvention und die Architektur tragen im Kern zur Klarheit in der Organisation bei. Über die Verzahnung der OKR’s und die engmaschigen Monitoring-Zyklen, das Team-Kommitment bei Objectives und Key Results durch die Hierarchien des Unternehmens, ergibt sich ein agiler Prozess.

Die Stellschrauben, Sprache, Zyklen, in denen strategische Anpassungen durchgeführt werden können, sind definiert.

Großer vs kleiner OKR Zyklus

Der große OKR Zyklus umfasst die Top-Level OKRs, während der kleine Zyklus die OKR’s der operativen Ebene betrifft. Die Synchronisation im Framework entsteht, da die operativen Objectives (kurze Zyklen) auf die strategischen Top-Level OKRs des großen Zyklus einzahlen.

Der agile Prozess: Top Level OKRs als großer OKR Zyklus

Top Level OKRs sind auf 12 bis 36 Monate ausgerichtet. Operative OKRs im kleinen Zyklus auf einen Zeitrahmen von 2 bis 4 Monaten, wobei für die kleinen Zyklen meist das Quartal (3 Monate) als Laufzeit herangezogen wird.

Zum Start eines neuen OKR Zyklus erfolgen die Planung sowie die Vereinbarung der neuen OKRs.
Am Ende des Zyklus stellt der Review einen wichtigen Termin dar, bei dem besprochen wird, was im Zyklus erreicht wurde.

Nach dem Review folgt die Retrospektive des Zyklus. Wie bei der Scrum-Methode dient die Retrospektive, der Verbesserung des Prozesses im Generellen.

Die fortlaufende Prüfung und Optimierung des Prozesses gewähren eine stetige Zunahme der Qualität in der Umsetzung der OKR Methode.

Rollen im OKR

Um die OKR Methode in ein Unternehmen zu integrieren, sollten je nach Organisationsgröße ein oder mehrere OKR Coaches oder OKR Master die Integration begleiten. Dies können externe Berater sein oder interne Ressourcen, die zum OKR Coach oder OKR Master ausgebildet werden. Die Rolle des OKR Coaches oder Masters ist mit der Rolle des Scrum Masters gleichzusetzen.

Der Scrum-Master ist Prozess-fokussiert. Der OKR Coach oder OKR Master ist aufgefordert, mit den Teams an inhaltlichen Themen mitzuarbeiten.

Die OKR Methode lebt von starken Inhalten, Objectives sollten die Teams berühren und motivieren. Mit zu starkem Prozessfokus verliert das OKR System binnen weniger Zyklen an Kraft.

Der OKR Coach oder OKR Master

Der OKR Master oder Coach trägt Verantwortung für die korrekte Einführung der OKR Methode in eine Organisation oder ein Team.

Die Person verantwortet, dass Objectives und Key Results formuliert sind und ausgeführt werden. Sie begleitet die Teams und ist Ansprechpartner durch alle Hierarchien.

Der OKR Coach oder OKR Master trägt Verantwortung für die Organisation und Durchführung der OKR-Events.

Die Basis ist, dass der OKR Master oder Coach die Methode beherrscht und im Idealfall Teil von OKR Prozessen war.

Der OKR Master oder Coach ist die Person, die zu jeder Frage zum Thema OKR die richtige Antwort haben muss.

Die Aufgaben des OKR Coach und Master:

  • Einführung der OKR Methode in einer Organisation
  • Unterstützung bei der Formulierung von Objectives
  • Unterstützung bei der Formulierung von Key Results
  • Coaching der Teammitglieder
  • Begleitung bei der Erarbeitung von Top-Level OKRs
  • Begleitung bei der Erarbeitung von operativen OKRs
  • Erarbeitung idealer Zyklen für die jeweilige Organisation
  • Ansprechpartner für alle OKR betreffenden Fragen

Die Events, für die der OKR Coach oder OKR Master in der Organisation zuständig ist:

  • OKR Planung
  • Weekly Check-in
  • OKR Review
  • Retrospektive

Die sechs Prinzipien im OKR Modell

Das OKR Modell ist ein agiles Modell, das Autonomie und Selbstverpflichtung aller Teilnehmer voraussetzt und fördert. Die Methode baut auf 6 wesentliche Prinzipien auf, durch welche die Kraft des Management-Systems erreicht wird.

1. Fokus

Die gemeinsame Erarbeitung und Umsetzung von Objectives und Key Rresults und der einhergehende Fokus auf wenige Ziele, erhöht den Fokus durch alle Hierarchien.

2. Transparenz

Im OKR Framework sind alle Objectives, Key Results und die sich ergebenden Abhängigkeiten abgebildet. Alle Ebenen der Organisation haben Einsicht auf die OKRs. Die Gefahr von gegenläufigen Zielen, Unklarheiten oder unterschiedlichen Interessen kann ausgeschlossen werden.

3. Rhythmus

Durch die festgelegten Zyklen und Events arbeiten alle Teams und Mitarbeiter im gleichen Rhythmus. Die Organisation erhält einen einheitlichen Herzschlag. Die recht hohe Frequenz, in der die Teams die operativen Zyklen und Fortschritte besprechen, erhöht die Aktivität.

4. „Out of the box”-Denken

Objectives und Key Results fördern das Denken „outside the box”. Das Formulieren von XXL-Zielen holt Mitarbeiter und Teams aus den täglichen Routinen und regt die Kreativität an.

5. Experimentierfreude

OKR – Objectives und Key Results – vor allem wenn sie ambitioniert gesetzt sind einem Experiment. Die Teams sind aufgefordert Lücken vom Bekannten in Richtung Ziel zu schließen. Entscheidungen müssen geprüft und hinterfragt werden. Das im Erfolgsbestseller von Alex Kantrowitz angepriesene „Always Day One“-Mindset, wie es von Amazon, Google, Facebook und Co gelebt wird, wird durch OKR gefördert!

6. Von Input zu Outcome

Ein Kernbereich der OKR Methode ist das konsequente Denken in Wirkung. In den Teams entsteht ein Denken und Wirken auf einer höheren Ebene.

Nach den ersten Wochen mit der OKR Methode stellen Teams eine ausgeprägte Klarheit fest:

  • Welche Tätigkeit bringt welche Wirkung?
  • Welche Wirkungen produzieren die gewünschten Ergebnisse am effektivsten?

OKR wird Teil der Unternehmens-DNA

Google hat ca. 13 Jahre mit der OKR Methode gearbeitet, bevor Google dies der Öffentlichkeit bekannt gab. Es ist davon auszugehen, dass Google einige Zyklen aufgebracht hat, um das OKR Framework in die Unternehmens-DNA zu integrieren.

In der Praxis wird von 2 bis 3 Jahren gesprochen, die ein Unternehmen benötigt, bis es die OKR Methode integriert hat. Das erscheint lang, wenn man im ersten Moment von der Klarheit und Einfachheit der Methode überrascht ist.

Es werden von einem Unternehmen einige operative und 2 bis 3 Top-Level Zyklen benötigt, um sich die ganze Kraft der OKR Methode zu eigen zu machen.

Wenn man es geschafft hat, die OKR Methode in sein Unternehmen oder eine Organisation zu integrieren, bietet dies verlockende Vorteile:

Durch OKR entwickelt man Mitarbeiter und Teams mit einem hohen Maß an Selbstverantwortung, die fokussiert bei gesteigerter Innovation im Sinne der Unternehmenswerte die strategischen Unternehmensziele umsetzen!

OKR Beispiele

Ein klassisches OKR Beispiel aus der Gastronomie:

Objective: Durch die Optimierung unseres Produktangebotes und neue Ansätze im Kundenservice schaffen wir es, mehr Gäste zu für unser Haus zu begeistern.

Key Result 1: Der durchschnittliche Getränkeumsatz je Gast konnte von 8 EUR auf 14 EUR gesteigert werden.

Key Result 2: Der durchschnittliche Bon pro Gast konnte von 19 EUR auf 27 EUR gesteigert werden.

Key Result 3: Die TripAdvisor Bewertungen konnten von 2,9 auf 4,7 angehoben werden.

Key Result 4: Die Anzahl an Tischreservierungen konnte um 30 % erhöht werden.

Ein weiteres Beispiel aus dem Online-Marketing:

Objective: Unser Inbound Marketing hat sich auf ein hohes Niveau entwickelt. Mehr Menschen besuchen unsere Website und nehmen unsere Brand als kompetent und sympathisch wahr.

Key Result 1: Unser Blog generiert monatlich 3.000 Besucher.

Key Result 2: Wir schaffen 25 neue Blogbeiträge für unsere Buyer Personas.

Key Result 3: Die durchschnittliche Verweildauer auf unserer Website erhöht sich um 30%.

Key Result 4: Durch unseren Blog generieren wir jede Woche ein Erstgespräch mit gut qualifizierten Kunden.

Die wichtigen OKR Events

Im Rahmen des OKR Zyklus gibt es eine Reihe von wichtigen Events. Die durchzuführenden OKR Events im Überblick:

OKR Planning

Beim OKR Planning werden die OKRs für den bevorstehenden Zyklus erarbeitet.Das Planning findet, sofern die Methode bereits eingeführt ist, nach dem Review und der Retrospektive statt. Zwischen Retrospektive und Planning sollte etwas Zeit eingeplant werden (1 bis 2 Wochen), um Erkenntnisse und Anpassungen aus Review und Retrospektive wirken zu lassen. So können im neuen Zyklus für das Planning die bisherigen Learnings verarbeitet werden.

Weekly Check-in

Der “Weekly Check-in” ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Methode. Innerhalb des kurzen Zyklus wird im einwöchigen Abstand der Status der OKRs des jeweiligen Teams kurz besprochen. Es geht um Erkenntnisse, Fragen und ob gegenseitige Hilfe nötig ist. Es geht bei den Weekly Check-ins weniger darum, zusätzliche Meetings zu schaffen, sondern mehr darum, Meetings zu reduzieren und einen Rhythmus, den OKR-Puls mit gemeinsamen Zielen durch klare, getaktete Kommunikation und Handlungen zu schaffen.

OKR Review

Nach Abschluss eines Zyklus (kurzer Zyklus) trifft sich das gesamte Team und evaluiert den Status der OKRs. Ziel ist es herauszufinden, warum gewisse OKRs erreicht und andere nicht erreicht wurden. Was man hätte besser machen können oder was man an Learnings mit in den nächsten Zyklus nehmen sollte, um wichtige Ziele leichter zu erreichen.

OKR Retrospektive

Die Retrospektive erfolgt nach dem Review (nach 1 bis 2 Wochen) und vor dem nächsten OKR Planning. Die OKR Retrospektive konzentriert sich auf den gesamten OKR-Prozess. Aus der Meta-Ebene blickt man auf den Zyklus zurück und versucht nach Möglichkeiten, die OKR Arbeit für den nächsten Zyklus zu verbessern. Konkrete Objectives und Key Results rücken in bei der Retrospektive in den Hintergrund. Diese wurden beim Review beleuchtet.

Risiken der OKR Methode – was es zu beachten gilt

Wie jeder Change-Prozess birgt die Einführung der OKR-Methode gewisse Risiken:

  • Die OKR-Methode setzt eine gewisse Reife der Unternehmenskultur voraus. Wenn die Definition von Werten, Zielen und die Mission fehlen oder das Maß an Selbstverantwortung in den Teams unterentwickelt ist sollte vor der Implementierung von OKR an diesen Stellen nachgearbeitet werden.
  • Bei der Einführung muss Zeit für eine umfassende Schulung der Teams eingeplant werden. Das Hinzuziehen von externen OKR Coaches oder Beratern muss geplant werden.
  • Wenn es Objectives (Zielen) an Kraft und Größe fehlt, schadet dies der Anziehungskraft und der einhergehenden Motivation des Teams. Wenn das Gegenteil der Fall ist und Objektives überzogen sind, kann dies zur innerlichen Kapitulation von Mitarbeitern und ganzen Teams führen.
  • OKR läuft in der Regel nicht von Tag 1 an. Es bedarf mehrere Zyklen für ein Unternehmen und Teams, um den eigenen Rhythmus und die richtigen Objectives zu finden. Dies sollte man sich bewusst machen. OKR ist keine Entscheidung für die kurze Strecke!
  • Die OKR Events wie die Zielfindung (Planning), Zielmessung (Review) und die Retrospektive benötigen ein gewisses Maß an Zeit.
  • OKR ist eine Methode, die einiges an Aufmerksamkeit benötigt. Versäumt man, die Verantwortung des laufenden Monitorings auf die Mitarbeiter zu übertragen –, kann das System an Wirkung verlieren.

Hilfreiche Tools und OKR Software

Für die Abbildung der OKRs und seiner Metriken gibt es unterschiedliche Software, wie zahlreiche Excel Sheets, um Objectives und Key Results abzubilden. Excel Vorlagen stehen im Netz teilweise gratis verfügbar und reichen für den OKR Start aus.

Etablierte Software-Anbieter für das OKR Rahmenwerk sind Mooncamp, Asana, Workpath oder Leapsome. Wer der Meinung ist, mit einem Fancy Tool ist OKR zu 80% eingeführt, der täuscht sich. Auch für OKR gilt: A fool with a tool is still a fool.

Fazit:

Der OKR-Methode wohnt eine starke Kraft inne, was schon zahlreiche Unternehmen und Organisationen bestätigt haben. Die Achillesferse stellt die Implementierungs-Phase dar. Es empfiehlt sich eine intensive Auseinandersetzung und Vorbereitung. Die Vision, Mission, Werte der Organisation und die Kommunikationsfähigkeit in den Teams sollten geprüft und optimiert werden. Eine Begleitung der Einführung von OKR durch erfahrene Experten wie einen OKR Master oder OKR Coach ist für eine reibungslose Integration zu empfehlen.

FAQ’s:

Was versteht man unter OKR?

Wie funktioniert OKR?

Wie erstellt man OKRs?

Für wen ist OKR geeignet?

Was sind gute OKRs?

Was sind OKR Ziele?

Welche Unternehmen arbeiten mit OKR?


Paul Johann Dollinger Online Growth Marketing

Paul Johann Dollinger

Digital-Marketing & Growth Marketing Strategie - Paul Johann Dollinger ist Gründer und Geschäftsführer von KLIXPERT.io. Er ist seit vielen Jahren im strategischen Online-Marketing tätig. Growth Marketing, Content-Marketing und semantisches SEO sind sein Fokus. Was ihn ebenso stark treibt, ist das Thought Leadership Prinzip sowie die Customer Journey. Das OKR Framework und die North Star Metric. „Es raubt mir manchmal den Atem, wie schnell und wirkungsvoll man in der digitalen Welt Dinge verändern kann!“


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